Les tensions et angles morts des entreprises enfin dévoilés

Les chiffres ne suffisent plus. L’IA révèle, dans les données non structurées, des signaux ignorés qui peuvent annoncer des risques majeurs pour la marche des affaires. Par Xavier Comtesse et Gauthier Ménard

Un article disponible dans l'AGEFI : https://agefi.com/actualites/opinions/les-tensions-et-angles-morts-des-entreprises-enfin-devoiles

Un entrepreneur ne connaît que les valeurs structurées de son business: chiffre d’affaires, EBIT, marges par produit, délais de livraison, trésorerie, etc. Et pourtant, l’essentiel de ce qui fera basculer son entreprise dans six mois ou un an se trouve ailleurs, dans un courriel, une clause contractuelle, une remarque griffonnée en marge d’un compte rendu. Ces informations-là, aucun ERP (Enterprise Resource Planning, logiciel centralisé de gestion d’entreprise) ne les voit. Elles ne sont pas cachées: elles sont en dehors du champ de vision du système d’information.

Voir l’invisible

Aujourd’hui, grâce à l’intelligence artificielle (IA), de nouvelles méthodologies émergent, comme l’ontologie dynamique. Deux indicateurs nouveaux sont désormais accessibles: la tension et l’angle mort (blind spot).

La tension est un différentiel de force: un retard de paiement qui s’accumule, une marge qui s’érode, un conflit d’équipe qui éclate en réunion. Elle doit être nommée pour exister aux yeux des dirigeants.

E-mails, PDF de contrats, notes de réunion, messages internes, comptes rendus scannés, appels enregistrés. Cette matière dort, dispersée, hors du système de vérité officiel

L’angle mort est structurellement différent: ce n’est pas une force qu’on ignore, c’est une entité absence qu’on ne peut pas voir depuis sa propre position d’observation. Par exemple, tout ce qui échappe à l’organisation, comme les données non structurées.

C’est là que réside l’angle mort le plus profond de la gouvernance d’entreprise contemporaine: les données non structurées (e-mails, PDF de contrats, notes de réunion, messages internes, comptes rendus scannés, appels enregistrés). Cette matière dort, dispersée, hors du système de vérité officiel. Et parce qu’elle dort hors champ, personne dans l’organisation n’a formellement mandat pour aller la chercher.

Quelques exemples

Toutes les informations ne remontent pas jusqu’aux dirigeants. Personne ne veut être le messager des mauvais messages.

Les délais des fournisseurs s’allongent imperceptiblement. Des tensions entre employés apparaissent. Un sous-traitant réclame son dû. Une clause d’indexation ou de pénalité dormante dans un contrat stocké en PDF est passée inaperçue. Un client s’en va, et pourtant des signaux faibles engloutis dans la correspondance montraient déjà son éloignement. Un collaborateur expérimenté quitte l’entreprise. Avec lui disparaît une connaissance jamais formalisée dans l’organisation. Etc.

Ces exemples partagent un même mécanisme: l’information n’est pas absente, elle est invisible.

L’ontologie comme prochain outil de gestion

La gouvernance d’entreprise s’est longtemps construite sur l’hypothèse que mieux mesurer, c’était mieux voir. Cette hypothèse touche ses limites: on peut avoir le tableau de bord le plus complet du marché et rater exactement ce qui compte, parce que ce qui compte ne rentre pas dans une case préétablie.

C’est ici que l’ontologie devient un outil de direction à part entière, et non plus seulement un concept académique. Une ontologie dynamique ne se contente pas de structurer ce qui est déjà su; elle se saisit ce qui dort, hors des cases prévues, pour révéler les relations cachées entre une clause contractuelle et un incident de production, entre un e-mail et une rupture, entre un savoir tacite et une décision stratégique.

Pour le chef d’entreprise, désormais, la question ne sera plus seulement: «Mon système me donne-t-il les bons chiffres?» Mais: «Mon organisation a-t-elle les moyens de poser les bonnes questions?» Les sociétés qui prendront cette question au sérieux ne remplaceront pas leur ERP, elles lui adjoindront une couche ontologique capable de faire émerger ce que la structure, seule, ne verra jamais.

Par Xavier Comtesse & Gauthier Ménard