Par Damian Chiossone
Extrait du livre "Promtp Futur", disponible aux éditions Georg
Le terme design thinking a été popularisé par Tim Brown, le PDG d’IDEO, dans les années 1990. IDEO a été l’une des premières entreprises à appliquer des méthodes de design thinking à des problèmes complexes, en mettant l’accent sur l’empathie, la collaboration et l’expérimentation.
Depuis lors, le design thinking, également popularisé par l’université de Stanford, s’est répandu dans de nombreuses organisations et institutions du monde entier. Il est devenu une approche reconnue pour aborder les défis complexes, favoriser l’innovation et promouvoir une culture axée sur les besoins des utilisateurs.
L’origine du terme future thinking est plus difficile à déterminer par rapport à des concepts tels que le design thinking.
Cependant, il est étroitement lié à la discipline de la prospective, qui est une approche systématique de l’étude de l’avenir et de l’anticipation des changements et des événements possibles.
Elle voit ses débuts modernes aux États-Unis après 1945, pour envisager les scénarios possibles à l’ère nucléaire. La Rand Corporation est mandatée par le gouvernement américain pour développer des méthodes d’exploration du futur. Ces pratiques se sont ensuite étendues aux entreprises pour l’élaboration de la stratégie et des visions de l’avenir. Au fil des décennies, de nombreux chercheurs, futurologues et spécialistes des études prospectives ont contribué au développement de cette discipline.
Aujourd’hui, le future thinking est utilisé dans de nombreux domaines, notamment la planification stratégique, l’innovation, la politique, les affaires et même la conception de politiques publiques. Il encourage les individus et les organisations à adopter une approche proactive pour façonner l’avenir, à penser de manière créative et à envisager différentes perspectives et scénarios possibles.
Le prompt future thinking utilise habilement l’IA générative dans divers contextes, tels que les séances de brainstorming, les ateliers de planification stratégique, les exercices d’innovation ou même les pratiques individuelles de réflexion personnelle sur l’avenir. Cette approche vise
à élargir les horizons de pensée, à remettre en question les hypothèses existantes et à inspirer de nouvelles idées et de nouvelles approches pour façonner l’avenir.
En bref, le concept de prompt future thinking est une méthode qui encourage la réflexion sur l’avenir en utilisant des stimuli spécifiques et les grands modèles de langage pour explorer différentes perspectives et imaginer des possibilités d’avenir en établissant des propositions pour de probables futurs.
« Design thinking »
Qu’est-ce que c’est ?
Le design thinking est une méthodologie de résolution de problèmes qui met l’accent sur la créativité et l’expérimentation afin de créer des solutions innovantes à des problèmes com-plexes. Elle a été développée à l’origine dans le domaine du design, mais a depuis été adaptée à une grande variété d’industries et de contextes.
Quand l’utiliser ?
Face à un défi complexe
Le design thinking, est à la fois une méthode et un état d’esprit, très utile pour relever des défis complexes, lorsque nous ne comprenons pas entièrement le domaine du problème et que nous n’avons pas de bonne solution à portée de main. C’est pour cette raison que les problèmes complexes nécessitent idéalement une approche exploratoire telle que le design thinking. Généra-lement, les problèmes complexes sont fortement liés au comportement humain, aux émotions et aux habitudes. Ils sont également associés à la rapidité du développement et du changement dans notre monde (nouvelles technologies, mo-difications de culture et de comportement, etc.).
Cependant, il ne faut pas confondre problèmes compliqués et problèmes complexes !
Une opération cardiaque, par exemple, est très compliquée et délicate, elle doit être réalisée selon les meilleures pratiques et des normes rigoureuses. Il s’agit donc d’un problème très compliqué.
Un problème complexe est un problème qui n’a pas de solution éprouvée et dont le problème sous-jacent n’est probablement pas entièrement compris – il n’existe pas de meilleure pratique à disposition.
Face à un défi centré sur l’humain
Une partie intégrante du processus de design thinking consiste à comprendre réellement
les aspects humains d’un défi et à développer des idées basées sur cette compréhension. Dans le meilleur des cas, nous sommes en mesure de concevoir une solution fondée sur le comportement, les besoins, les désirs et les habitudes réels de l’utilisateur, ce qui permet une adoption facile.
L’accent mis sur l’utilisateur dans le cadre du design thinking n’a rien de « sorcier » et semble assez simple. Cependant, dans la vie réelle des entreprises, il est souvent difficile de l’appliquer. Les hôpitaux illustrent bien cette difficulté et montrent à quel point il est important que les processus et les services soient conçus en tenant véritablement compte de l’humain.
Comment l’utiliser ?
Comprendre le problème : il est essentiel de comprendre clairement le problème que l’on essaie de résoudre, ainsi que les besoins et les attentes des utilisateurs impliqués. Cette étape implique souvent des recherches, des entretiens avec les parties prenantes et l’analyse de données.
Définir le problème : une fois une compréhension claire du problème obtenue,
il faut définir le problème de manière concise et précise. Cela implique de déterminer les principaux défis et opportunités, ainsi que les objectifs spécifiques à atteindre.
Générer des idées: cette étape consiste à générer autant d’idées que possible pour résoudre le problème. Les idées peuvent être produites à travers des méthodes telles que
le brainstorming, les sessions de créativité et l’analyse comparative.
Prototyper : à cette étape, il s’agit de sélectionner les idées les plus prometteuses et les transformer en prototypes tangibles, tels que des maquettes, des modèles ou des simulations. Ces prototypes permettent de tester et d’affiner les solutions avant de les mettre en œuvre.
Tester et itérer : tester les prototypes auprès des utilisateurs finaux est crucial pour obtenir des commentaires précieux sur leur fonctionnement, leur utilité et leur convivialité. Les résultats de ces tests sont ensuite utilisés pour affiner les solutions et recommencer le pro-cessus itérativement jusqu’à ce qu’une solution optimale soit atteinte.
Quand ne faut-il pas l’utiliser ?
Problèmes très techniques : le design thinking est plus adapté pour les problèmes impliquant des personnes, des processus et des services plutôt que pour les défis techniques très spécifiques, lesquels nécessitent une expertise métier importante.
Manque de temps ou de ressources : le design thinking est un processus itératif qui peut prendre du temps et nécessite souvent des ressources importantes, ce qui peut ne pas être approprié dans des situations où le temps et les ressources sont limités.
Culture d’entreprise non adaptée : le design thinking nécessite une culture d’entreprise qui favorise la collaboration, l’expérimentation et l’innovation. Si l’entre-prise n’a pas cette culture ou n’est pas prête à la développer, le design thinking peut ne pas fonctionner.